Väčšina manažérov závodov nevie odpovedať na jednoduchú otázku: koľko vlastne stojí jedno čistenie sila?
Vedia, čo sa uvádza na faktúre dodávateľa. Zhruba vedia, koľko výroby sa stratilo. Ale keď sa opýtate na číslo, ktoré zahŕňa prácu, bezpečnostnú prípravu, prenájom vybavenia, stratenú kapacitu, narušenie plánu a následné opravy, väčšina ponúka hádanie. A dohady nie sú základom pre správne rozhodnutia manažmentu.
Tento článok poskytuje metódu. Rozdeľuje náklady na čistenie sila na merateľné zložky. Ponúka vzorce, ktoré môže použiť každý inžinier závodu s údajmi, ktoré sú už dostupné vo väčšine zariadení. A ukazuje, ako na základe týchto čísel rozhodnúť, či sa oplatí preventívne vybavenie alebo iný spôsob čistenia.
Žiadna teória. Žiadny marketing. Len pracovná metóda na výpočet toho, čo vlastne míňate.
Prvá kapitola: Rozdelenie dodávateľskej faktúry
Faktúra dodávateľa je miestom, kde väčšina analýz nákladov končí. Samotná faktúra však obsahuje niekoľko riadkových položiek, ktoré stojí za to preskúmať samostatne.
Mobilizácia a demobilizácia je prvou položkou. Dodávatelia účtujú za prinesenie vybavenia a posádky na vašu lokalitu a ich následné odstránenie. Tento poplatok je do značnej miery fixný bez ohľadu na to, koľko čistenia sa v skutočnosti vykonáva. Pre malé upratovacie práce môže mobilizácia predstavovať veľké percento z celkovej faktúry. Pre veľkú prácu sa rozprestiera.
Hodinová sadzba práce je druhá riadková položka. Táto sadzba zahŕňa mzdu pracovníka, jeho výhody, réžiu dodávateľa a zisk. Vo veľkých priemyselných regiónoch sa za posledných päť rokov celková miera za prácu pri vstupe do stiesnených priestorov každoročne zvýšila výrazne nad všeobecnú infláciu. Kľúčovou hnacou silou nie je samotný tlak na mzdy, ale zmenšujúci sa okruh kvalifikovaných pracovníkov ochotných vykonávať túto prácu.
Poplatky za vybavenie sú treťou položkou. Dodávatelia môžu účtovať osobitne za vákuové vozíky, nakladače, generátory, osvetlenie, ventilačné ventilátory, monitory plynu a komunikačné systémy. Niektorí dodávatelia spájajú vybavenie do hodinovej sadzby. Iní rozpisujú. Či tak alebo onak, vybavenie zvyčajne predstavuje časť celkovej faktúry.
Poplatky za bezpečnosť a dodržiavanie predpisov sú štvrtou položkou. Patria sem monitorovanie plynu, pohotovostný režim záchrany, lekárske hodnotenie vstupujúcich pracovníkov a dokumentácia. V niektorých jurisdikciách sú tieto poplatky nariadené nariadením a nemožno sa ich vzdať bez ohľadu na to, aká jednoduchá práca vyzerá.
Nakladanie s odpadom a jeho likvidácia je piata riadková položka. Materiál odstránený zo sila musí niekam ísť. Ak je možné materiál vrátiť na výrobnú linku, náklady na likvidáciu sú minimálne. Ak materiál stvrdol, znečistil alebo znehodnotil, likvidácia môže vyžadovať špeciálne zaobchádzanie a spôsobiť značné náklady.
Pre typickú akciu v sile strednej veľkosti sa samotná faktúra dodávateľa pohybuje od niekoľkých tisíc do niekoľkých desiatok tisíc dolárov. Toto je však len začiatok analýzy nákladov.
Kapitola druhá: Meranie výrobných strát
Výrobná strata počas čistenia sila je často najväčšou jednotlivou nákladovou zložkou, napriek tomu sa zriedkakedy vypočítava s akoukoľvek presnosťou.
Výpočet vyžaduje tri čísla. Prvým je trvanie prerušenia výroby merané v hodinách. Druhým je bežná rýchlosť výroby zariadenia meraná v tonách za hodinu alebo v jednotkách za hodinu. Tretím je príspevková marža na tonu alebo jednotku, čo znamená predajnú cenu mínus variabilné náklady.
Vzorec je jednoduchý. Výrobná strata sa rovná počtu hodín prerušenia krát rýchlosti výroby krát marže príspevku.
Výzvou nie je vzorec, ale vstupy. Hodiny prerušenia sú často podhodnotené, pretože zariadenia počítajú len hodiny, kedy bola výroba úplne zastavená. Prevádzka s čiastočnou rýchlosťou, kde následné procesy prebiehajú zníženou rýchlosťou, pretože je obmedzené vypúšťanie sila, tiež vytvára straty. Ak silo môže dodať len polovicu svojej normálnej prietokovej rýchlosti, efektívna strata je polovica príspevkovej marže za tieto hodiny.
Rýchlosť výroby je zvyčajne známa z bežných prevádzkových údajov. Príspevková marža vyžaduje účtovný vstup, ale je dostupná vo väčšine zariadení. Pre odvetvia s nestálymi cenami poskytuje primeraný odhad použitie priemeru za posledných dvanásť mesiacov.
Príklad to robí konkrétnym. Cementáreň pracuje rýchlosťou dvesto ton za hodinu s príspevkom desať dolárov za tonu. Čistenie sila zastaví výrobu na dvanásť hodín. Výrobná strata je dvanásťkrát dvestokrát desať alebo dvadsaťštyritisíc dolárov.
Ak by v tej istej elektrárni došlo k čiastočnému prietoku pri päťdesiatich percentách normálnej rýchlosti osem hodín pred úplným zastavením, dodatočná strata by bola osemkrát stokrát desať alebo osemtisíc dolárov. Celková produkčná strata podujatia by bola tridsaťdvatisíc dolárov.
Upozorňujeme, že tento výpočet nezahŕňa hodnotu samotného materiálu. To sa účtuje osobitne v marži príspevku. Dvojité počítanie je bežnou chybou v odhadoch výrobných strát.
Kapitola 3: Zachytenie nákladov na prerušenie plánu
Prerušenie plánu je nákladovou zložkou, ktorá väčšine zariadení úplne chýba. Vzniká vtedy, keď si neplánované čistenie sila vynúti odloženie iných údržbárskych prác.
Mechanizmus je jednoduchý. Každá rastlina má obmedzený počet údržbových okien. Plánované odstávky sú naplánované mesiace vopred. Keď neplánovaná udalosť spotrebuje časť plánovaného obdobia výpadku, práca, ktorá bola naplánovaná na toto okno, sa musí odložiť. Odložená práca môže viesť k neskorším zlyhaniam.
Výpočet nákladov na prerušenie plánu vyžaduje sledovanie toho, čo bolo odložené a čo sa stalo v dôsledku toho. Ak bola prehliadka turbíny odložená a turbína neskôr zlyhala, celkové náklady na túto poruchu možno pripísať prerušeniu plánu. Ak bola preventívna údržba odložená a nedošlo k poruche, náklady môžu byť nulové. Neistota sťažuje kvantifikáciu tejto zložky, ale jej ignorovanie podhodnocuje skutočné náklady.
Praktickým prístupom je použiť konzervatívny odhad založený na údajoch z odvetvia. V prípade zariadení s prísnymi plánmi údržby sa narušenie plánu zvyčajne zvýši o desať až tridsať percent k priamym nákladom na neplánovanú udalosť. V prípade zariadení s časovým harmonogramom môže byť pridanie zanedbateľné.
Najlepší spôsob, ako znížiť neistotu, je zlepšiť plánovanie. Zariadenia, ktoré udržiavajú rezervu vo svojich plánoch odstávok a vyhradzujú si určitý čas na neplánovanú prácu, majú nižšie náklady na prerušenie plánu. Táto rezerva má svoje vlastné náklady, ale tieto náklady sa rozložia medzi všetky udalosti a nie sú plne účtované každej z nich.
Štvrtá kapitola: Účtovníctvo pre manažment Pozor
Pozornosť manažmentu je nákladovou zložkou, ktorú takmer žiadne zariadenie nevyčísluje. Avšak čas, ktorý manažéri závodu, vedúci údržby a inžinieri strávia neplánovaným čistením sila, nie je čas strávený zlepšovacími projektmi, školením operátorov alebo optimalizáciou procesov.
Výpočet vyžaduje sledovanie hodín strávených každou manažérskou rolou na udalosti a vynásobenie hodinovou sadzbou nákladov. Hodinová sadzba nákladov na manažment by mala zahŕňať plat, benefity a alokáciu režijných nákladov.
Príklad. Manažér závodu, ktorý zarába stopäťdesiattisíc dolárov ročne, odpracuje dvetisíc hodín ročne, pričom hodinová sadzba je sedemdesiatpäť dolárov. Ak tento manažér strávi desať hodín čistením sila, cena je sedemstopäťdesiat dolárov. Vedúci údržby za stotisíc dolárov ročne pridá ďalších päťdesiat dolárov za hodinu. Ak nadriadený strávi dvadsať hodín, je to tisíc dolárov. Inžinier za osemdesiattisíc dolárov ročne pridá štyridsať dolárov za hodinu. S pätnástimi hodinami je to šesťsto dolárov. Celkové náklady manažmentu na túto udalosť sú dvetisíc tristo päťdesiat dolárov.
Jednotlivé udalosti len zriedka generujú veľké náklady na pozornosť manažmentu. Zariadenia, ktoré zažívajú časté udalosti, však akumulujú značný čas na správu. Za rok s desiatimi udalosťami dosahujú len náklady na pozornosť manažmentu dvadsaťtritisícpäťsto dolárov.
Dôležitejším efektom sú alternatívne náklady. Čas manažmentu strávený opakovanými krízami je časom manažmentu, ktorý nie je k dispozícii na zlepšenie spoľahlivosti. Zariadenia, ktoré znižujú frekvenciu udalostí, uvoľňujú kapacitu správy pre prácu, ktorá zabraňuje budúcim udalostiam.
Piata kapitola: Úplný vzorec ceny udalosti
Po spojení všetkých komponentov možno celkové náklady na čistenie sila vyjadriť nasledovne.
Celkové náklady sa rovnajú faktúre dodávateľa plus výrobná strata plus narušenie plánu plus pozornosť manažmentu plus poškodenie zariadenia.
Faktúra dodávateľa je k dispozícii priamo z nákupných objednávok. Výrobná strata sa vypočíta ako hodiny prerušenia krát rýchlosť výroby krát marža príspevku vrátane čiastkových období toku. Narušenie plánu sa odhaduje ako percento priamych nákladov na základe faktorov špecifických pre zariadenie. Pozornosť manažmentu sa počíta ako hodiny sledované rolou krát hodinové náklady. Poškodenie zariadenia zahŕňa akékoľvek ventily, fluidizéry, snímače hladiny alebo iné komponenty, ktoré zlyhali v dôsledku nahromadenia, ktoré spustilo udalosť.
Pre väčšinu zariadení je výrobná strata najväčšou zložkou, ktorá často dvojnásobne alebo trikrát prevyšuje faktúru dodávateľa. Pozornosť manažmentu a narušenie harmonogramu pridávajú menšie, ale nezanedbateľné sumy. Poškodenie zariadenia sa značne líši v závislosti od závažnosti akumulácie a zraniteľnosti nadväzujúcich komponentov.
Primeraným odhadom pre typickú stredne závažnú udalosť v priemysle s nepretržitým spracovaním je, že celkové náklady sa rovnajú troj- až päťnásobku faktúry dodávateľa. Dvadsaťtisíc dolárová faktúra dodávateľa teda zahŕňa celkové náklady medzi šesťdesiatimi až stotisíc dolármi.
Šiesta kapitola: Používanie údajov o nákladoch na prijímanie investičných rozhodnutí
Keď má zariadenie spoľahlivé údaje o nákladoch na akcie čistenia sila, tieto údaje môžu viesť k investičným rozhodnutiam. Logika je jednoduchá. Ak preventívne opatrenie znižuje frekvenciu alebo závažnosť udalostí, jeho hodnota sa rovná nákladom na udalosti, ktorým predchádza.
Predstavte si kontrolný robot, ktorý stojí dvadsaťtisíc dolárov. Ak tento robot umožní zariadeniu zabrániť jednej udalosti ročne s celkovými nákladmi osemdesiattisíc dolárov, doba návratnosti je tri mesiace. Aj keď robot zabráni len jednej udalosti každé dva roky, doba návratnosti je stále len šesť mesiacov.
Zvážte zariadenie na demoláciu na diaľku, ktoré stojí sto päťdesiat tisíc dolárov. Ak toto zariadenie zníži náklady na každú udalosť z osemdesiattisíc dolárov na dvadsaťtisíc dolárov odstránením zmluvných poplatkov a skrátením trvania výrobných strát, a ak zariadenie zažije tri udalosti ročne, ročná úspora je sto osemdesiattisíc dolárov. Doba návratnosti je desať mesiacov.
Zvážte úpravu konštrukcie sila, ktorá stojí tristotisíc dolárov. Ak táto úprava zníži frekvenciu udalostí z troch za rok na jednu za rok a každá udalosť stojí osemdesiattisíc dolárov, ročná úspora je sto šesťdesiattisíc dolárov. Doba návratnosti je približne dvadsaťtri mesiacov.
Tieto výpočty sú jednoduché. To, čo bráni ich realizácii vo väčšine zariadení, nie sú technické ťažkosti, ale nedostatok údajov. Bez spoľahlivých nákladov na akciu nie je možné žiadne racionálne investičné rozhodnutie.
Siedma kapitola: Jednoduchá šablóna na sledovanie nákladov na udalosti
Zariadenia, ktoré chcú zlepšiť svoje údaje o nákladoch, môžu implementovať jednoduchú šablónu sledovania. Šablóna by mala obsahovať nasledujúce polia.
Dátum udalosti a identifikácia sila. Dôvod spustenia, čo znamená, čo naznačuje, že je potrebné čistenie, napríklad žiadny prietok, znížená rýchlosť alebo plánovaná kontrola. Celková faktúra dodávateľa s rozpisom riadkových položiek. Hodiny prerušenia výroby na úplnom zastavení. Hodiny zníženia výroby za čiastočnú sadzbu. Percento parciálnej rýchlosti normálneho prietoku. Normálna výrobná rýchlosť závodu v tonách za hodinu. Príspevková marža na tonu. Odhadované hodiny riadenia pre manažéra závodu, vedúceho údržby, inžinierov a technikov. Akékoľvek zariadenie poškodené počas akcie alebo ako priamy dôsledok akumulácie. Naplánujte poznámky o prerušení s uvedením toho, ktorá práca bola odložená.
Jednostránkový formulár s týmito poľami je možné vyplniť do pätnástich minút po každej udalosti. V priebehu roka zhromaždené údaje poskytujú jasný obraz o skutočných nákladoch.
Najužitočnejším výstupom nie sú priemerné náklady na udalosť, ale distribúcia. Zariadenie môže mať veľa podujatí s nízkymi nákladmi a niekoľko podujatí s veľmi vysokými nákladmi. Udalosti s vysokými nákladmi, ktoré sa môžu vyskytnúť len raz za rok, často ovplyvňujú ekonomiku preventívnych investícií. Zabránenie udalosti v hodnote stotisíc dolárov ospravedlňuje oveľa viac výdavkov ako predchádzanie udalostiam za desaťtisíc dolárov.
Ôsma kapitola: Bežné chyby v odhade nákladov
Niekoľko chýb sa opakuje, keď sa zariadenia pokúšajú vypočítať náklady na čistenie sila. Vyhýbanie sa týmto chybám zlepšuje kvalitu rozhodovania.
Prvou chybou je použitie predajnej ceny namiesto príspevkovej marže na ocenenie straty produkcie. Predajná cena zahŕňa variabilné náklady, ako sú suroviny a energie, ktoré nevzniknú pri zastavení výroby. Použitie predajnej ceny nadhodnocuje stratu a skresľuje rozhodnutia smerom k zbytočným investíciám.
Druhou chybou je ignorovanie periód čiastočného prietoku. Výroba môže pokračovať počas akcie čistenia sila, ale so zníženou rýchlosťou. Strata zo zníženej sadzby je skutočná a mala by byť zahrnutá.
Treťou chybou je dvojité započítanie hodnoty materiálu. Ak marža príspevku už zahŕňa hodnotu materiálu, nepripočítajte náklady na materiál samostatne.
Štvrtou chybou je, že pozornosť manažmentu sa považuje za voľnú. Nie je to zadarmo. Je to zdroj, ktorý by sa dal nasadiť inde.
Piata chyba je ignorovanie nákladov na ďalšiu udalosť. Preventívna investícia, ktorá eliminuje budúce udalosti, by sa mala hodnotiť na základe nákladov na tieto udalosti, nie iba na základe nákladov na poslednú udalosť. Ak sú udalosti čoraz častejšie alebo závažnejšie, použitie historického priemeru podhodnocuje budúci prínos.
Záver
Skutočné náklady na čistenie sila sú známe. Faktúry dodávateľov sú len začiatok. Strata výroby, prerušenie harmonogramu, pozornosť manažmentu a poškodenie zariadenia výrazne prispievajú k celkovému počtu.
Zariadenia, ktoré tieto náklady sledujú, systematicky získavajú dve výhody. Po prvé, môžu robiť racionálne investičné rozhodnutia o preventívnom vybavení, kontrolných programoch a konštrukčných úpravách. Po druhé, môžu porovnávať svoju výkonnosť s podobnými zariadeniami a identifikovať príležitosti na zlepšenie.
Metóda opísaná v tomto článku nevyžaduje žiadny špeciálny softvér ani konzultačnú podporu. Môže ho implementovať každý inžinier závodu s prístupom k výrobným údajom, účtovným informáciám a tabuľkovým procesorom. Jedinou požiadavkou je disciplína zbierať dáta po každej udalosti a ochota veriť tomu, čo čísla ukazujú.
Pre manažérov závodov, ktorí nikdy nekalkulovali celé náklady na akciu čistenia sila, je prvý výpočet často prekvapivý. Počet je vyšší, ako sa očakávalo. To prekvapenie je začiatkom lepšieho manažmentu.
